查看详情>> 第一讲：企业战略与人力资源管理 课程引导案例一： 我们为什么怎么干都不对呢? 课程引导案例二： 他们为什么怎么干都是对呢? 一、什么是企业战略 1、企业战略与策略 2、企业战略与战术 3、企业战略发展与战略规划 4、企业战略的一般特征 5、企业战略的分类 6、企业战略的意义和作用 【课程现场，互动讨论】我们公司的战略和策略分别是什么？ 二、企业战略体系的构成 1、总体战略 2、竞争战略 3、职能战略 三、企业战略与企业人力资源管理之间的关系 1、目标追求法则：目标决定战略，战略决定管理 2、服从服务法则：管理服从、服务于战略 3、战略没有好坏，只是选择的不同 4、管理没有优略，关键在于是否适合于战略 5、人力资源管理要紧紧追踪战略的发展与变化 【课程现场，互动讨论】如何防范人力战略与企业的实际发展脱节？ 第二讲：竞争策略与人力资源策略 一、企业竞争策略的确立 1、迈克尔 波特的竞争策略理论 2、廉价型竞争策略 3、独特型竞争策略 1) 创新型竞争策略 2) 优质型竞争策略 4、三种不同的竞争策略之间的对比分析 5、企业在确立竞争策略时要注意的关键问题 二、人力资源策略与经营策略之间的选择和配合 1、吸引策略------廉价型竞争策略 【课程现场，案例分享】富士康的策略组合 2、投资策略------创新型竞争策略 【课程现场，案例分享】苹果 3、参与策略------优质型竞争策略 【课程现场，案例分享】日本电器 六、不同的人力资源策略的运作差异分析 1、吸引策略下的人力资源各个模块的特点分析 案例分析：富士康 2、投资策略下的人力资源各个模块的特点分析 案例分析：苹果 3、参与策略下的人力资源各个模块的特点分析 案例分析：海尔 4、三种不同的人力资源策略之间的差异对比与分析 案例分析：富士康 / 苹果 / 日本电器 第三讲：战略变革中的人力资源管理 一、企业战略变革的原因 1、外部原因 1) 政治环境、法律秩序 2) 经济环境、经济秩序 3) 科技发展、技术进步 4) 社会需求、市场变化 2、内部原因 1) 资源情况 2) 能力情况 【课程现场，互动套路】我们企业现在的内外环境因素都有哪些特点？ 二、企业战略变革的常见形态 1、廉价型竞争策略------独特性竞争策略 2、廉价型竞争策略------创新性竞争策略 3、廉价型竞争策略------优质性竞争策略 4、优质型竞争策略------创新性竞争策略 三、人力资源策略与管理在企业战略变革中的适应性调整 1、适应性调整的原则 2、适应性调整的方法 3、适应性调整的程序步骤 4、适应性调整的监控与评价 5、适应性调整的注意事项

查看详情>> 第一讲：从知名企业的组织架构谈起 一、美国知名的六家领先科技企业的组织架构 1、AMAZON 亚马逊 2、GOOGLE 谷歌 3、FACEBOOK 脸谱 4、MICROSOFT 微软 5、APPLE 苹果 6、ORACLE 甲骨文执行 二、我国知名的六家领先科技企业的组织架构 1、华为，技术创新引发矩阵结构变化； 2、阿里巴巴，马云的影子无时无处不在； 3、新浪，依托微博画了一张大饼； 4、百度，崇尚简单； 5、联想，大小通吃但又左右互搏； 6、腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 【课程现场，互动讨论】什么是最好的企业组织结构呢？ 三、知名企业组织架构的启示 1、为什么各有特点，而又不相同? 2、为什么都能成功顺畅地支撑企业的运作与发展? 第二讲：企业组织结构设计的基本理论 一、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 1、分工 2、协作 二、组织结构设计的基本原则 1、任务与目标原则 2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则理由 【课程现场，互动讨论】你能否想象不存在分工与协作的组织结构？ 第三讲：企业组织结构的模式 一、传统组织结构模式 1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、超事业部制 6、矩阵制 【课程现场，互动讨论】传统组织结构模式的发展变化有什么特点？ 二、新型组织结构模式 1、多维立体结构模式 2、模拟分权组织结构模式 3、总分公司组织结构模式 4、母子公司组织结构模式 5、企业集团 【课程现场，互动讨论】新型统组织结构模式的发展变化有什么特点？ 三、国际化企业组织结构 1、出口部结构 2、国外子公司结构 3、国际部结构 4、全球性结构 1) 全球性产品部结构 2) 全球性地区部结构 3) 全球性职能部结构 4) 全球性混合结构 5) 全球性矩阵结构 第四讲：组织结构的选择与变革 一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 a) 企业的环境 b)企业的规模 c) 企业的战略目标 d)信息的沟通 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构。 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。 二、企业组织结构的变革 1、企业战略与组织结构的关系 1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。(组织结构服从战略) 2) 根据内外部的发展与变化，企业应调整组织结构并适合组织战略的发展。 2、企业组织变革的程序 1) 组织结构诊断 a) 组织机构调查 b) 组织结构分析(三个方面) c) 组织决策分析 d) 组织关系分析 2) 通过以上四个方面的分析，能为组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。 3) 实施组织结构变革 4) 企业组织结构变革评价 【课程现场，互动讨论】我们企业现在存在哪些组织结构变革的动因？ 三、企业组织结构的变革案例分析 1、海尔集团 2、联想集团 3、海航集团

查看详情>> 第一讲：薪酬与绩效 一、薪酬与绩效的基本认识 1、现代企业薪酬体系的构成 2、全面薪酬的思想及其应用 3、绩效的构成 4、企业为什么要管理绩效 二、弹性薪酬与激励机制的构建 1、薪酬与激励理论 2、弹性薪酬的组成 三、绩效考核和绩效管理的区别与联系 1、绩效考核 2、绩效管理 【课程现场，互动讨论】你认为企业管理中最常见的绩效薪酬误区是什么？ 第二讲：绩效管理的技能提升与实务操作 一、从质量管理的“戴明环(PDCA)”谈起 1、“戴明环(PDCA)”在目标绩效管理中的应用 2、对完成服务与营销目标的关键节点的分析与确认 3、“戴明环(PDCA)”在完成营销目标与提高服务满意度中的作用和意义 【课程现场，互动讨论】“戴明环(PDCA)”还有那些应用的领域？ 二、绩效计划 1、以绩效目标为源头的目标分解是绩效管理的开始 1）营销目标分解的常用方法 2）营销目标分解过程中的注意事项 2、针对分解了的具体目标的行动计划是绩效落实的基础 1）基于绩效目标的行动计划的制定方法 2）行动计划制定的技巧 3、沟通交流在绩效计划中必不可少 【课程现场，互动讨论】计划还不上变化，还要计划何用？ 三、绩效实施 1、以行动计划为蓝本，按序推进 1）遵循行动计划，要按部就班、循序渐进 2）按序推进，要克服简单急躁的激进倾向 2、上级同步跟踪，及时沟通，适时辅导 1）为保障目标顺利得以执行的实时沟通方法与技巧 2）推进员工实现目标，保持员工工作积极性的手段 3、注意修正，条件支持，适当激励 1）目标执行过程中上级主管的必要支持与条件保障 2）目标执行过程中员工激励的技巧 四、绩效考核 1、目标导向绩效考核的常用方法 2、绩效考核中常见的偏差失误及其防范措施 3、绩效考核过程中的沟通交流与信息共享 五、绩效改进 1、绩效改进是绩效管理的闭环原则的重要体现 1）绩效改进是绩效管理的真谛 2）绩效改进是前一个绩效循环的终结，又是后一个绩效循环的开始 2、上级绩效改进辅导的具体方法和步骤 1）绩效改进辅导的具体方法 2）绩效改进辅导的具体步骤 3）针对不同对象的绩效改进辅导要注意的问题 3、实施绩效改进的行动计划是绩效进步不可或缺的保证 1）上级主管辅导员工制定绩效改进的行动计划的方法和步骤 2）上级主管要实时关注辅导员工克服解决绩效改进中的障碍和困难 3）上级主管要努力创造适宜员工绩效改进的环境氛围 【课程现场，案例分享】海尔的OEC管理 第三讲：弹性薪酬体系下绩效管理技能的不断提升 一、闭环运行、循环往复、螺旋上升的绩效管理 1、闭环运行是绩效管理 2、循环往复是绩效管理 3、螺旋上升是绩效管理 二、弹性薪酬体系与绩效管理的动态关联 1、适度弹性的薪酬体系是员工工作得以有效激励的根本保证 2、科学高效的绩效管理是弹性薪酬体系得以实施的前提条件 3、弹性的薪酬体系与高效的绩效管理的动态关联是企业经营目标顺利实现的基础

查看详情>> 第一讲：现代企业人力资源管理人员的科学理念与专业素养 一、人力是资源，是第一资源，是唯一的能动资源 二、人力资源管理要以企业的战略目标和发展理念为追求 三、人力资源管理要密切贴近企业行业特性与经营需要 四、人力资源管理要统筹兼顾，形成一盘棋 五、人力资源管理要以为企业解决实际问题、克服经营障碍为己任 【课程现场，互动讨论】人力资源管理人员如何跟上时代发展的步伐？ 第二讲：现代企业人力资源管理人员的专业技能与实操技巧 一、从人力资源管理的五大基本职能谈起 1、人力资源管理的五大基本职能 2、人力资源管理的五大基本职能的具体体现 二、人力资源的获取------吸引招募与甄选配置 1、人力资源的吸引招募 1）人才吸引招募的常用方法和步骤 2）不同人才吸引招募方法的应用技巧 3）人才吸引招募中的常见问题与失误 2、人力资源的甄选配置 1）人才甄选的常用方法和步骤 2）不同人才甄选方法的对比分析 3）人才甄选中误区及其方法措施 3、 人力资源获取的其他工作 【课程现场，互动讨论】现在企业的人才招募存在哪些难题？ 三、人力资源的保持------激励约束与员工关系 1、人力资源激励约束机制的构建 1）激励先行，约束并重 2）针对不同员工设计适合有效的激励约束机制 2、企业员工关系 1）员工关系在企业管理中的地位 2）员工关系中的常见问题 3、 人力资源的保持的其他工作 【课程现场，互动讨论】你认为，激励和约束那个更为重要？ 四、人力资源的发展-----培训开发与职涯管理 1、人力资源的培训开发与职涯管理 2、人力资源的职涯管理 3、 人力资源发展的其他工作 五、人力资源的评价-----绩效管理与薪酬管理 1、人力资源的绩效管理 1）绩效管理的常见问题及其改进 2）不同企业情况的绩效管理实施技巧 2、人力资源的薪酬管理 1）薪酬制度体系的构建 2）薪酬管理的常见误区 3）不同员工序列的薪酬管理技巧 3、人力资源评价的其他工作 【课程现场，互动讨论】大家为什么都不喜欢绩效考核？ 【课程现场，互动讨论】薪酬管理就是发工资吗？ 六、人力资源的调整------流动调配与组织变革 1、人力资源的流动调配 1）流动调配的意义和作用 2）流动调配的方法和手段 3）不同原因的流动调配技巧 2、组织变革管理 1）组织变革的原因和影响 2）组织变革的方法与步骤 3）组织变革中人力资源管理的常见问题及其应对 3、人力资源调整的其他工作 【课程现场，互动讨论】人力资源管理人员如何适应企业的发展与变革？ 第三讲：现代企业人力资源管理人员的科学理念、专业素养与专业技能与实操技巧的有机结合 一、科学理念是内在基础，专业技能是外在体现 二、专业素养是长期历练的结果，实操技巧是不断实践的产物

查看详情>> 第一讲：明晰身份——角色定位、认自我知 一、HR是什么? 1、HR怎么了? 案例分享：第一CEO的做法 2、HR管理中的科学与艺术 二、优秀管理者的四个必须 练习：算术题的思考 研讨：认识自己，给管理者画像 三、优秀管理者的五种行为 案例：刘主管应该怎么办? 1、直线经理的五大角色与对应定位 2、管理者 3、领导者 4、教练 5、变革者 6、绩效伙伴 四、树立正确的人力资源观念 五、企业可持续发展与人力资源的关系 案例：华为的人力资源观点 案例：九牧王的员工管理启示 案例：Starbar的管理启发 新解：人力资源管理的定义 六、人力资源管理体系的构成 图示：落实管理者人力资源管理的路线图 七、人力资源管理未来的发展趋势 1、侧重点不同 2、新人力资源规则 3、不同角色的匹配要点 八、直线部门与人力资源部的相互配合 1、HR在哪里? 研讨：人力资源部与直线部门的HR管理的分工 2、直线经理共同分担人力资源管理的责任 3、企业人力资源管理的责任分布 4、直线部门与人力资源部的时间分配 工具：三种有效融合人力资源管理职责的方法 第二讲：招聘策略——慧眼识鹰、招贤纳士 一、对于“选才”的各部门职责 研讨：面试的终极目的是什么? 研讨：面试经常失败的深层次原因是什么? 二、预期业绩的三个组成部分：应聘者能否对岗位作出业绩贡献的三个要点 三、应聘者资质的冰山模型：两类不同的关注点 四、选才选什么? 1、知识、技能 ☆ 知识、技能的考察方法 工具：面试计划表 2、才干 3、才干是我们真正需要发现的 4、为什么要以选拨才干为主? 研讨：才干等于技能吗? 练习：列出关键岗位的才干要求 5、观测才干的三个重要方面 6、如何确立岗位所需要的才干 7、才干模型所需要考虑的三个重要因素 案例：七大名企选才标准 五、谁来选才? 1、用人部门的侧重点 2、人力资源部的侧重点 六、怎么选才? 1、行为面试法 ☆ 如何快速问出过去的行为?(全案例结合实战工具来讲述) 工具：举例法 工具：影射法 工具：STAR法 工具：极端法 案例：快速识别才干的方法 ☆ 行为面试法的要点 2、测评中心法 ☆ 常见测评时使用的工具 工具：文件筐法 工具：角色扮演法 工具：无领导小组讨论法 工具：团队游戏法 七、面试全过程 关键：面试中的注意事项 关键：透视面试中非语言的信息 关键：记录完整的行为表现 关键：如何结束面试 关键：确定聘用时的常见误区 关键：背景调查 第三讲：培育人才——系统训练、成就下属 分享：培育人才的重要性 一、管理者在育人中的角色 二、什么决定了培育的方向 三、培育人才的密诀 四、部门管理者首先是“医生” 五、精准需求在哪里? 分析模型：培训需求 需求调研方法、运用、工具 六、谁来培育? 七、直线经理要做“Facilitator” 八、70-20-10：培养员工的三种方式 九、OJT——工作中的教导方法 1、建立详细的工作标准 工具：员工岗位培训计划表 工具：在岗培训五步法 2、教导的时机、关键 十、OFF JT——工作外训练方法 工具：系统化的训练 工具：阶梯式的提升 十一、SD——自我提升发展 1、多元化人才培养与发展方式 工具：培训后效果强化方案 研讨：部门可开展的培训内容与形式 案例：新员工入职培训的关键 案例：专业技能如何有效传承 十二、育人的本质 1、人才梯队的建设 2、总方法 3、全过程 4、实施步骤 5、建设要点 6、培养方法 第四讲：绩效管控——把握核心、创造佳绩 案例：绩效是管理者工作的核心 一、绩效管理中的常见问题 研讨：绩效管理与绩效考核的区别和联系是什么? 工具：S路径 工具：Q12与员工的敬业阶梯 工具：绩效管理模型 二、评什么：绩效目标的构成 三、如何找到策略目标 1、目标源头法 2、体系图分解法 3、四个重要保证 四、如何找到改进目标 1、从岗位说明书中提取改进目标 2、与员工一起制定改进性目标 五、谁来评 1、HR与直线经理在绩效管理中的角色分工 六、怎么评：绩效管理七步骤 练习：行动目标如何实现 视频：如何使下属自动自发执行，并保证完成任务 1、目标对话的六个要点 2、解决下属阻力的五个方法 3、建立下属目标的具体步骤 七、岗位绩效考核的目的 八、实施岗位绩效考核的流程与职责区分 九、岗位绩效考核的对话记录要点 十、绩效面谈：正确评价下属中的业绩 工具：绩效面谈的重要提示表 工具：三明治面谈法 十一、绩效面谈的原则、环境准备、步骤与技巧 案例：如何与下属商讨改进 案例：如何改进下属的不良行为 案例：如何有效地责备下属 工具：如何避免考核结果平均化 第五讲：关系管理——擅用激励、留任精英 案例：激励是管理者的必修课 工具：下属最关心的12个问题 一、激励谁? 二、谁为激励? 三、激励下属的步骤 四、如何激励? 1、利益 工具：成就需求理论 工具：公平理论 工具：需求层次理论 工具：双因素理论 案例：物质激励的原则 2、赏识 ☆ 解决“爱”的问题 ☆ 精神激励的原则 3、快乐 工具：评测你团队的快乐指数 ☆ 当下管理对象的特点 案例：系统性激励 工具：期望法 工具：制度性 工具：非制度性 工具：十大策略 研讨：您正在做的激励方法是什么?有无改进。 案例：激励体系，金字塔式的激励机制 五、多种不同的激励方式 1、待遇留人 2、事业留人 3、感情留人 4、文化留人 提问解答，课程结束

查看详情>> 第一讲：互联网+时代 案例分享：海尔公司，他们的互联网+时代应对。 一、互联网的历史 1、什么是互联网 2、互联网产生和商业化 3、互联网1.0时代 4、互联网2.0时代 5、互联网3.0时代 互动讨论：对互联网的认识存在哪些误区? 二、 互联网+时代的到来 1、互联网+概念的提出 案例分析：互联网+打车;互联网+集市;互联网+旅游…… 2、互联网+概念的内涵 互动讨论：互联网+什么 3、互联网+的意义和影响 4、互联网+的发展趋势 5、互联网+的实质 三、 互联网商业模式对人力资源管理的启示 1、长尾模式对人力资源管理的启示 2、众包模式对人力资源管理的启示 3、体验模式对人力资源管理的启示 4、免费模式对人力资源管理的启示 互动讨论：互联网商业模式对人力资源管理提出了什么新要求? 四、互联网思维与互联网思维的管理 1、互联网思维的概念 2、互联网思维的核心 3、互联网思维的误区 4、互联网思维的管理 5、互联网思维影响下的人力资源管理 第二讲：互联网思维的人力资源管理 一、用户思维的人力资源管理应用 1、一切以用户为中心 2、适应用户的特点 3、满足用户的需要 互动讨论：互联网+时代，企业人力资源管理的用户是谁? 二、大数据思维的人力资源管理应用 1、大数据的意义何在——小企业也有大数据 2、人力资源管理的大数据是什么 3、大数据的人力资源管理如何落地 案例分享：不同的大数据的分析方法对比 三、跨界思维的人力资源管理应用 1、跨界融合是互联网的特色 2、它山之石，可以攻玉 3、培训开发中的跨界与融合 4、薪酬福利中的跨界与融合 5、绩效激励中的跨界与融合 实操演练：我们企业应该如何在人力资源管理中跨界融合 四、迭代思维的人力资源管理应用 1、什么是迭代思维 2、迭代思维的循序渐进 3、迭代思维的不断试错 案例分享：开放容错的组织文化 五、极致思维的人力资源管理应用 1、极致思维的内涵 2、体验极致 3、超越预期 4、打造让员工尖叫的人力资源管理 六、简约思维的人力资源管理应用 1、简约思维的要义 2、招聘面试中的简约——简约即好 3、绩效考核中的简约——少即是多 互动讨论：企业人力资源管理还有哪些工作可以再简约一些? 七、平台思维的人力资源管理应用 1、平台思维的内涵——开放、共享与共赢的思维意识 2、打造多方共赢的生态圈——让企业成为员工的平台 3、善于有效利用现有的企业平台 八、社会化思维的人力资源管理应用 1、社会化思维的定义 2、高效利用社会化媒体的人才吸引机制 3、众包协作模式下的人力资源管理 案例分享：小米手机在研发中用户深度参与的启示 九、流量思维的人力资源管理应用 1、流量思维的含义 2、免费是为了正好的收费 3、坚持到质变的“临界点” 案例分享：增值服务对人力资源管理的启示 第三讲：移动互联思维的人力资源管理 一、碎片化思维的人力资源管理应用 1、碎片化思维的员工培训 2、碎片化思维的绩效激励 3、碎片化思维的招聘 体验分享：移动互联的员工培训实践 二、粉丝思维的人力资源管理应用 1、粉丝思维的团队建设 2、点赞效应与员工激励 3、粉丝参与的员工自主管理实践 三、焦点思维的人力资源管理应用 1、焦点思维的工作任务 2、绩效管理与目标分解 3、焦点思维的战略协同 四、快一步思维的人力资源管理应用 1、快一步思维的内涵 2、万法万招，万招万解，唯快无解，唯快制胜 3、以快制胜的人力资源管理 4、快一步的招人用人 5、快一步的育人留人 体验分享：我们的人力资源管理还能再快一步吗? 五、第一思维的人力资源管理应用 1、第一思维的内容 2、如何定位第一 3、人力资源管理如何成为第一

查看详情>> 第一讲：人力资源管理概述 一、人力资源与人力资源管理 1、人力与人力资源 互动讨论：人口红利与人口陷阱 2、人力资源管理 3、人力资源管理的意义和作用 二、人事管理与人力资源管理 1、传统的人事管理 2、现代人力资源管理 3、人力资本的概念与理论 互动讨论：劳资管理、人事管理与组织管理的区别 三、企业人力资源管理的构成 1、企业人力资源管理的六大模块 2、企业人力资源管理与其他管理的关系 3、正确定位企业的人力资源管理 第二讲：人力资源战略与规划 一、企业的战略构成 1、整体战略 2、竞争战略 3、职能战略 二、人力资源战略的制定 1、吸引战略 2、投资战略 3、参与战略 案例分享：苹果、富士康与日本家电的人力战略 三、企业组织机构设计 1、战略决定组织 2、企业组织机构的模式 3、企业组织机构设计的程序与步骤 案例分享：世界知名企业的组织机构设计概览 四、工作岗位设计与分析 1、工作岗位设计与再设计 2、工作岗位分析的方法与技术 3、工作岗位说明书 互动讨论：企业工作岗位说明书的误区 五、企业人力资源的规划 1、企业人力资源的需求分析与预测 2、企业人力资源的供给分析与预测 3、企业人力资源的供需平衡分析 4、企业人力资源的供需平衡应对 5、企业年度人力资源计划 头脑风暴：计划赶不上变化，要计划何用? 第三讲：人力资源招募与员工配置 一、企业人力资源的招募 1、企业人力招募的原则 2、企业人力招募的方法 3、企业人力招募的渠道 创新分享：互联网时代的招募渠道创新 二、企业人力资源的甄选 1、企业人力甄选的程序 2、企业人力甄选的方法——面试技术 3、企业人力甄选的方法——无领导小组讨论技术 4、企业人力甄选的方法——沙盘模拟测评技术 5、企业人力甄选的方法——公文筐测评技术 6、企业人力甄选的方法——职业心理测评技术 互动讨论：企业招聘面试中的“面缘”问题 三、企业人力资源的配置 1、企业人力配置的方法 2、企业人力在空间上的配置方法 3、企业人力在时间上的配置方法 4、企业人力配置的技巧 5、企业人力配置的误区 互动讨论：“一山难容二虎”与“干活男女搭配” 四、企业人力资源的流动 1、企业人力的内外流动——流失 2、企业人力的上下流动——晋升与降职 3、企业人力的水平流动——调动 互动讨论：企业人力资源的替代成本都包括哪些部分? 第四讲：员工培训与职业开发 一、员工培训体系的构建 1、培训管理体系 2、培训课程体系 3、培训实施体系 二、ISO10015国际标准 1、确定培训需求 2、设计策划培训 3、提供培训 4、评估培训结果 互动讨论：ISO10015与其他国际标准的区别 三、员工培训的方法与技术 1、员工培训的方法 2、员工培训的误区 3、员工培训成果的转化 模拟演练：员工培训成果转化的关键环节 4、教练辅导与行动学习 5、学习型组织的创建 四、员工培训制度与培训协议 1、员工培训制度的设计 2、员工培训的风险防范 3、员工培训服务协议 案例分享：民航飞行员的天价离职赔偿纠纷 五、员工职业生涯的管理 1、什么是员工职业生涯 2、为什么要对员工职业生涯实施管理 3、职业锚与职业路径 4、员工职业生涯早期的管理 5、员工职业生涯中期的管理 互动讨论：中年危机在职场上的表现 第五讲：绩效考核与绩效管理 一、绩效与绩效管理 1、什么是绩效 2、为什么要搞绩效管理 3、绩效考核与绩效管理的区别 4、绩效管理的常见误区 二、绩效管理的结构体系 1、绩效考核指标体系 2、绩效推进运作体系 3、绩效结果应用体系 三、绩效管理的循环体系 1、质量管理中的戴明环(PDCA) 2、绩效计划 3、绩效实施 4、绩效考核 5、绩效改进 模拟演练：如何在绩效管理中运用PDCA循环 四、绩效考核的方法与技术 1、素质特征型绩效考核方法 2、行为过程型绩效考核方法 3、成果业绩型绩效考核方法 4、综合型绩效考核方法 五、绩效管理的方法与技术 1、目标管理法(MBO) 2、关键业绩指标(KPI) 3、平衡记分卡(BSC) 互动讨论：三种绩效管理工具的差异分析 六、绩效沟通、绩效辅导与绩效改进 1、绩效沟通的注意事项 2、绩效辅导的注意事项 3、绩效改进的注意事项 演练体验：各不相同的绩效沟通、辅导与改进 第六讲：薪酬管理与激励机制 一、薪酬与薪酬管理 1、什么是工资、福利和薪酬 2、有关工资与福利的法律法规 3、工资与福利管理的意义和作用 二、工作岗位评价 1、什么叫工作岗位评价 2、为什么要做工作岗位评价 3、工作岗位评价的程序 4、工作岗位评价的方法与技术 三、传统工资制度的构成与设计 1、岗位工资制 2、技能工资制 3、绩效工资制 互动讨论：三种工资制度的对比分析 4、组合工资制 5、工资制度设计的原则 6、工资制度设计的技巧 四、新型薪酬模式的构成与设计 1、经营者年薪制 2、股票期权(ESO) 案例分享：万科企业的高管期权 3、股票期股 4、员工持股计划(ESOP) 案例分享：具有中国特色的企业内部职工股 5、其他特殊的薪酬模式 五、企业福利制度的构成与设计 1、什么是福利 2、福利的性质与意义 3、法定福利——社会保险的“五险一金“ 4、非法定福利——公司福利 5、新型灵活性福利制度——自助餐式福利计划 互动讨论：自助餐式福利计划优略的辨析 第七讲：劳动关系管理 一、新型劳动关系的内涵 1、劳资管理、人事管理与劳动关系管理的区别 2、现代企业劳动关系管理的新发展 3、新常态下的和谐稳定发展共赢的新型劳动关系 互动讨论：劳动关系、劳务关系与雇佣关系的辨析 二、劳动合同与劳动合同管理 1、劳动法 2、劳动合同法与劳动合同管理 案例分享：肯德基与徐延格的劳动争议 3、劳动争议调解仲裁法与劳动争议处理 4、劳动争议防范、化解与应对 三、社会保障与社会保险 1、社会保险法 2、社会保险的“五险“ 3、住房公积金 互动讨论：人们对于“五险一金”的质疑 四、劳动安全与卫生管理 1、安全生产法 2、劳动安全与工伤管理 3、职业病防治法 4、劳动卫生与职业健康管理 案例分享：张海超的“开胸验肺”事件 五、压力应对、情绪管理与员工援助 1、工作压力应对管理 案例分享：富士康连续跳楼事件 2、员工情绪管理 3、员工援助计划(EAP) 案例分享：联想集团的EAP 课程最后，互动讨论，提问答疑：