1、S1 事前


（1）明确结果


     执行的起点是什么？明确结果，执行开始于结果，先有清晰的结果定义才能够去执行，心中有结果执行才有效果，没有结果定义很难达到我们要的目标。


     两位管理者之间的区别，很大层面上是来自于他们会不会检查。


     检查是整个管理过程的关键点


     举例：某公司销售额月目标为800万，但只完成600万，总经理质询营销部门，营销部门说生产部门只完成了600万的产能；总经理质询生产部门，生产部门说人力资源有50人缺口；总经理又质询人力资源，人力资源说珠三角地区人力资源竞争激烈，招聘工作遇到瓶颈；


     结论：没有达成目标是因为珠三角地区人力资源紧张。


     我们如何把年初的目标变成年终的业绩？每天的工作都是支撑年度目标达成的节点。


3S是什么？


     张瑞敏论擦桌子（哪几张桌子要擦？谁来擦？谁来检查？如何奖惩？）


     结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点，我们的结果定义不能够脱离客户价值。


目标和计划决定起步方向企业部门之间以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；企业层级之间强调自上而下确定业绩目标，自下而上制定保证战略的确定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。


     我们更多的讨论我们企业的措施还是更多的讨论我们企业的目标？是讨论措施更有意义还是讨论目标更有意义？只有措施才保证战略目标的实现。


     每个人不会去执行公司的战略，只会去执行自己的战略；你是否清晰你公司里面中层管理者的战略目标是什么？


     把个人目标和公司目标进行一体化结盟，自下而上讨论行动目标，自上而下确定业绩目标，各部门确定业务目标行动方案，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，小目标汇总到公司成为总目标自下而上，再自上而下的统一，战略上下反复的过程，每一个人的目标实现了，公司总战略目标也将实现。


     以销售与营销部门为龙头开始制定计划，分解销售目标与市场目标是确定所有业务目标的前提。


 


（2）责任承诺：一对一责任


     在企业里面，不考核部门，只考核部门经理，考核部门负责人，建议公司中层不设立副职（如营销副总监、副经理）；回答只准用“我”，不准用“我们”，管理不能真空，但也不能重叠。


     如果您在大街上众目睽睽被人追杀，这时候如何才能降低自己被杀害的概率？


     建立一对一责任


     一个和尚挑水喝，二个和尚抬水喝，为什么三个和尚没水喝？一对多必然会推卸责任，三个和尚没有建立起一对一责任，没有借口的前提是一对一承担责任，愿意承担责任就是没有任何借口。


     举例：美国空降兵的故事（美国一位司令员为空降兵定制降落伞，要求降落伞质量达到100%，但是制造商说在生产过程中有很多因素和变量，质量只能达到99.99%，僵持了很久，制造商一直都没有办法满足司令员的要求，最后司令员说，质量可以达到99.99%，但是有一个附加要求是：


     每生产出一批降落伞，司令员随便挑选几件让制造商试跳。在这一协议签订之后，通过建立起一对一责任，降落伞的质量达到了100%）


     千斤重担众人挑，人人头上有指标


     举例：F1 赛车（所有赛车手在跑道上跑56圈、1个多小时、300多公里的时速，冠军与第二名的时差是0.03秒。）


     赛车手可以赢得奖杯，是他一个人的功劳吗？在换轮胎、加油的时候，如果每一位服务人员没有建立起一对一责任，不能独立完成工作，赛车手随时都有可能失去争夺冠军的机会。在企业里面，如果我们没有建立起一对一责任，随时都有可能被竞争对手超越承诺必有奖罚，没有奖罚标准，一切等于白说，一个自我承诺的人容易做出结果还是没有承诺的人容易做出结果？


     承诺必有措施，不要相信没有措施的承诺，不要相信拍胸脯的承诺。


     执行好一件事情是因为我们比别人聪明吗？不是，是因为我们有行动措施，按流程做事。企业建立健全的流程，就降低了对个人能力的要求，每一个普通人都可以做到。


     海尔：把技术问题转化为态度问题


     能人能不能用？能人如何用？让能人打造出流程，让更多人按照流程进行复制。


 


2、S2 事中


 


（1）结果跟踪


     越相信谁就越检查谁，越检查谁就越相信谁，检查是制度体系，相信是感情体系。


    


（2）管理的前提是“我不相信”


     为什么新加坡的廉政建设在亚洲排第一，香港的廉政建设在亚洲排第二？


     近年落马的高官，田凤山，从小学教员开始一步步成为“封疆大吏”，最终成为国土资源部部长——老百姓都称，田凤山是最不像贪官的贪官。


     举例：重庆市井喷事故导致243死亡，4000多人受伤，事故原因是少灌一次钻井液


     举例：一个30美元的电池因为质量问题，发生故障，导致美国第11 次探月失败，造成了几十亿美元的损失


     如果当时操作人的责任心再强些，如果当时工程人员的责任心再强些……如果我们的责任心已经到位，那还要管理吗？


     沃尔玛的员工称山姆·沃尔顿的管理风格是“让你筋疲力尽的管理风格”和“仔细检查式的管理”。


     责任不仅仅依靠个人的自觉性来担保，更需要制度来保障，需要检查跟踪制度


     20世纪50-70 年代的新加坡、香港：贪污成风，中饱私囊现象比比皆是


     现在的新加坡和香港：成立廉政公署后，把官员贪污舞弊行为的机会减至最低


     IBM 郭士纳：你公司重视什么就量化什么，量化什么就检查什么，通过检查制止人性“恶”的一面


     建议：在企业里面建立第三方平台，拥有独立、有效的第三方监督机构，才能创造清洁的政治环境！


 


（3）质询会体系：以事实为依据，以结果为导向


     质询会关键：


     第一，达成了目标，把重复循环的工序固化；


     第二，没有达成目标，制定改进措施，通过行动措施的改进，才能够保证月销售额的实现，没有制定改进措施，质询会没有意义。


     业绩跟踪三要点：基于数据和事实、对事不对人、强调结果和改进


 


（4）公布信息平台（企业的面子体系）


     很多时候我们的行为都是由信息决定的，公司在进行每一次阶段性的检查之后，就立即公布信息，通过信息发布，让员工了解什么是我们提倡的，什么是我们反对的。


 


3、S3 事后


 


（1）即时奖惩


     如何让企业每一个人的行动都充满积极性？


     人们不拒绝改变，但拒绝被改变！每一个都希望自己的结果越来越好，但关键是要让他知道，他改变之后会得到哪些好处。我们进行检查但不能调动员工的积极性，那就需要即时奖励，在利益机制下人们会自动驱动，只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行。


    即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果


    即时激励：与取得优秀业绩的员工家属共度良宵，称共度良宵奖。


    高层看战略；中层看聚焦；基层看执行，强调执行与结果


   


（2）即时奖惩原则：


    奖罚不过夜，黑白分明，明确告诉所有人，什么是我们提倡的，什么是我们反对的！


 


3S总结：


S1 操作方式的基石


    成功支点、个人战略、周计划日结果、结果思维、客户价值等，这些是个人管理与个人改造的入口系统，也是中国企业最缺的。


S2、S3 是3S真正的运营核心


3S真正的落到实处的，在组织中起作用的，运营管理系统，大量重复和大量固化的。