查看详情>> 过去的一年，酸甜苦辣，每个人都会有遗憾、成就，并收获不同的东西，有的人错过了一个好岗位;误解了一位好同事;因为一个小小的意外没能顺利完成任务;工作计划总被改了又改、推了又推……有人说，没有遗憾的生活反倒不那么美好，同样，没有遗憾的职场也显得不那么真实，有遗憾才会反思，才会在职业规划中越来越找到自己的定位。 职场遗憾，你有吗的图片 盘点专业人士在职业生涯方面的五大遗憾。 1、职场遗憾：仅根据薪水来选择工作 补救建议：如果你不知道需要多少钱才能过上舒适的生活，你就无法准确地得知，为了1万美元薪水而换工作是否划算。比较当前工作和新工作，列出各自的优缺点。如果新工作只有薪水更高这一个优点，那么你可以在这个优点与更长的工作时间、更辛苦的上下班和更多的工作职责之间进行权衡。 调查显示，在年收入7.5万美元以内，人的幸福感会随着薪水的增加而增加，不过一旦薪水超过了这个水平，幸福感的增加便不再明显。因此，如果你认为薪水增加到8.5万美元或9万美元将使你更快乐，你或许应该着手解决生活中某些与金钱无关但令你不快的事。 2、职场遗憾：在你想要离开的职位上呆了太长时间 补救建议：这种遗憾的棘手之处在于，这通常属于后知后觉。只有在你离开一个岗位并找到新工作之后，你才会开始后悔，为什么没有早点儿跳槽，即使这原本是不实际和不可能的。你能做的就是，找到使你留在上一个职位的因素，作为以后需要警惕的危险信号。 另外，你还要找到办法，使你在机遇出现时更快地行动。这些办法包括：按月或按季度重新审视并更新你的简历;准备应急资金以减轻你对当前工作的依赖;了解业内最新消息和传闻，以便判断你的能力和经验会在哪里受到重视。 3、职场遗憾：没有创业 补救建议：虽然自己当老板的想法很诱人，但不是每个人都适合成为创业者。创造属于自己的成功，惠泽家人，改善顾客的生活，这些听起来很浪漫，但漫长的工作时间、闲暇时间的匮乏、财务失败的风险，身兼老板、营销人员、会计和看门人等多个职位又该怎么办呢? 如果你看重工作的稳定性，更喜欢专注于某项工作而不是处理多重任务，对风险感到不适，无法想象自己整天为了新公司而忙前忙后，那么创业并不适合你。但不要全信我的话。制定创业计划(不要忽略财务细节)，获得专家建议和指导，看看自己是否真的具备了创业所需的各种要素。 4、职场遗憾：荒废学业 补救建议：这又是一个基于后知后觉的遗憾，没有时间机器是无法解决的。你无法修改以前的学业记录，但你可以找到你认为自己没有学好的课程，然后从现在开始弥补不足。例如，如果你觉得自己在社交方面有不足，可以考虑加入校友组织，或者参加你所在领域的行业协会。如果你后悔错过了管理会计课程，悲叹这些知识遗憾：对职业直觉缺乏信心，现在对你多么有用，那么你可以看看附近的大学有没有这类课程。 补救建议：我们在抉择时，往往会受到偏见的影响。如果我们认为自己的选择正确，就会首先想到那些支持这种选择的信息。如果我们担心自己犯了错误，就会只想到那些增强这种直觉的信息。如果你习惯性地怀疑自己，问题不在于你以前的选择的质量，而在于建立自信，相信自己有能力使职业生涯朝着令人满意的方向前进，能够在一定程度上控制自己选择的结果。可以与职业教练合作，弄清楚你的决策模式，帮助你增强信心。 职场上每天要面临不同的权衡与选择，而面对工作与生活、机会与挑战等互为成本的权衡与选择过程中，往往容易顾此失彼，最终带来遗憾;职场憾事是对职业发展过程的总结。每个职场人总是希望自己未来职业发展走得更好，从遗憾中总结教训从而改善职业行为、明确职业发展方向，往往成为一个理性职场人的正常思维模式。 职场憾事归根结底是一种心理感受。遗憾源自期许与现实的差异，期许有多高，往往遗憾就有多大。在职场上过于追求完美的人往往憾事也最多，说到底这还是一个心态问题，是一个如何看待职场得失与功过的思想和态度;第二，职场憾事往往在权衡与选择中产生。 在避免遗憾方面，我们要有良好心态，这是避免遗憾的基础。改变遗憾的第一要务是改变自己的心态，要想避免过多的遗憾，有两个职业心态非常重要，一是职业期许不宜过高，毕竟职业发展总是有个过程的，不可能一蹴而就，懂得欲速则不达的道理;二是千万不能沉迷于遗憾难以自拔，不学会放下就不擅于拿起。另外，珍惜当下是避免遗憾的关键。过去的事就让它过去，遗憾不是检讨遗憾的目的，找出遗憾也不是非要重来一次。珍惜当下，做每个阶段该做的事才是我们避免下一个遗憾的理想选择。别让你的未来为现在的遗憾买单。

查看详情>> 一般来说，通过面试，可以知道一个人拥有多大的能量。通过交谈，一个人的内在潜力和能量可以表现出来。  面试的重要性的图片 面试评测人的能力主要有以下几个方面： (l)口头表达能力。面试中应聘者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来。考察的具体内容包括：表达的逻辑性、感染力、准确性、音质、音色、音量、音调等。 (2)综合分析能力。面试中，应聘者是否能对主考官所提出的问题通过分析抓住本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。 (3)反应能力与应变能力。主要看应聘者对主考官所提的问题理解是否准确，回答的迅速性、准确性等。对于突发性问题的反应是否机智敏捷、回答是否恰当。对于意外事情的处理是否得体、妥当等。 (4)人际交往能力。在面试时，通过询问应聘者经常参与哪些社团活动，喜欢同哪种类型的人打交道，在各种社交场合所扮演的角色等，以了解应聘者的人际交往倾向和与人相处的技巧。 (5)自我控制能力与情绪稳定性。对于国家公务员及许多其他类型的工作人员(如企业的经营管理人员)，自我控制能力显得尤为重要。一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪波动而影响工作;另一方面工作要有耐心和韧劲。 应聘者以上几点能力是主考官在面试中重点观察和考虑的。

查看详情>>  智囊团受企业有关部门的委托，对生产、行销和技术的可行性进行研究和评估，提出建议方案，其研究成果直接影响决策者的判断。     当决策课题重大，范围广阔时，个人决策常会感到思虑不周密、知识不足，求诸专家的创造力必不可少。可以借助多种经验、各方面知识、不同背景的众人智慧，互相启迪补充，多方咨询研究，共同瞻远虑近，以弥补经营者个人才智、经验、精力的局限。     个人决策，难免局限；集体决策，集思广益。凡事不议无数，议而有术，不可不议，决胜千里。尤其市场竞争，涉及的学科很广，需要的知识很多，不论多么聪明、博学的经营者，也不能应付自如。应当建立智囊团，并切实发挥领导集体的智慧和作用。切勿专断独裁，一个人说了就算。     美国著名的福特汽车公司创始人亨利o福特，从1899年起曾两次创办底特津汽车公司和福特汽车公司，都失败了。后来，他找到詹姆斯o库慈恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库慈恩斯采取了三项重大措施：一、首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，定出了一辆汽车850美元的奋斗目标。二、采用流水作业法。他认为要价廉，必须像当时的军事工业那样流水作业大量生产。为此，他聘请了一位机械天才沃尔特o弗兰斯和两位设计师，建立了世界上第一条汽车流水生产线，使生产时效由过去的12小时28分钟生产一辆提高到9分钟生产一辆车。三、建立销售网。到1912年已有7000家同行从事销售福特汽车，使价廉耐用的黑色T型车扬名全世界，福特一下子成为著名的汽车大王。

查看详情>> 胜利冲昏了亨利o福特的头脑，他在1915年辞退了库慈恩斯，实行他个人独裁。他的经营完全违背了经济规律，第一次世界大战后福特汽车公司走下坡了，通用汽车公司却迎头赶上。老福特看到情形不妙，被迫在1927年改型，生产A型汽车，仍无法挽回颓势。他的家长式领导已造成全公司管理的极度混乱，他甚至胡吹他的公司"没有组织，没有专门的职责，没有权力的转让……也没有什么代表会议。"家长式的领导必然任人唯亲，在公司里担任高级职员的五百多人中，竟没有一名大学毕业生。机器厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像百货店里的帐薄一样原始；公司没有预决算，连早已死亡的员工也列在薪资表上……这样。到1945年，福特汽车公司每月亏损400多万美元，濒临破产。事情发展到这一步，老福特不得不在同年9月让位给他的孙子福特二世。     福特二世受过全面的高等教育，他上台以后，立即重金礼聘管理人才，任用原通用汽车公司副总裁欧内斯特o布里奇负责全面领导。布里奇又将几个通用汽车公司高级管理人员路易士o克鲁索等人带来，并不拘一格地用了十几个"神童"（包括后来任世界银行行长的罗伯特o麦克纳马拉）。新的领导集体进行了一系列的制度改革，当年就改变面貌，虽然只赚了2000美元，但毕竟扭转了多年亏损的局面。     此后，经过几年努力终于使福特汽车公司在营业额方面成为美国第二大汽车公司。可是，孙子重犯爷爷的毛病，1960年他对布里奇说："我已经毕业了"。随即辞退了布里奇。      60年代是企业智慧团兴起的时候，通用汽车公司及时建立了自己的专家智囊团，而福特汽车公司直到1969年才被迫成立了顾问团。它的总裁卡勒德威尔说："我们再不创新的话，就无法活下去了。"

查看详情>> 战国时代齐威王邀大臣田忌赛马。双方都有上、中、下三匹马，但田忌的马不如齐威王的马。开始时，双方都用同等级的马比赛，结果，田忌三战三败。后来孙膑为田忌策划：以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，以中等马对齐威王的下等马。结果二胜一负。同样的马匹，由于排列组合不同，便转败为胜。此胜不是马之力，而是谋之效。经营者与同行竞争，犹如田忌赛马，要制胜竞争对手，应遵循排列组合规律，纵观全局，扬长避短，存利去弊，掌握那些既是影响全局的关键点，又是对手的弱点之处，选择最优的策略，必能以奇效取胜。 博奕式的决策目标非常明确，选择同行中最有实力的对手，做为竞争目标，不断谋攻，使自己的企业能力争上游；已经处于领先地位的企业，在竞争中也要继续谋攻，免落中游。     战胜对手从何处着手？必须不断地收集对手的经营策略，各项业务的数据和情况资料，及时与自己的企业比较。本着《孙子兵法o计篇》"五事七计"分析法：研究彼我双方管理部门领导的方针政策目标，其英明之处何在？研究彼我双方主管和技术人员的德才素质，何方高明？其高明之处何在？研究彼我双方所处的地理位置及其政治经济资源条件、产品行销市场竞争条件，何方比较有利？有利之处何在？研究彼我双方的经营管理素质，其规章制度、企业文化，何方更为优良？赏罚的执行如何？研究彼我双方的技术水准，何方为好？培训工作如何？研究彼我双方生产技术、各种资源（资金、物力、人力、技术资讯等），何方坚实？其长处何在？研究彼我双方产品的品种、款式、技术、品质、价格政策和开发能力，何方占有优势？其优势何在？凡此种种，经营者应该了如指掌，知已知彼。从而权衡对比，击竞争对手之虚，选择其弱点为突破口，进行奇袭突破。对于彼强我弱之处，应以有效策略增强我方实力，不与对手硬拼。以谋杀其势，转我弱为强；或者变换阵地，在此地守而往彼地攻。

查看详情>> 美国无线电公司的总裁布拉德绍曾经公开宣称："影碟是科技上的成功，也是商业上的失败。"经过周详的市场分析与事前策划，为什么科技上的成功，会在商场上落得如此结局？美国《商业周刊》的编辑认为，美国无线电公司没有能够及时把握市场的变化，是挫败的主要原因："……电子用品变化的速度令人目不暇及。……要成功，一个公司必须要有谨慎的目标。了解每项科技产品的限度，而每当有任何发展足以影响开发中的产品时，要迅速重新评估大局，万一不再合乎需要，就是再了不起的科技，也得立刻放弃。"     事后的分析显示，如果美国无线电公司能够提早几年，在1977年就向市场进攻，或许还有机会与日本的录像机平分秋色。可是它失掉了这个时机，一直等到大势已去，才开始采取行动。     未能掌握时机之外，美国无线电公司在行销策略上最大的错误，是没有真正认清影碟的长处。"企业界想要一个新的科技产品去做老差事。"一位新力公司的市场部门主管这样形容影碟的遭遇。影碟的长处之一，是可以随时找到观众想看的画面。但是如果买影碟的目的是要看电影，这项长处就显得毫无意义了。"看电影的时候，为什么会需要停下来找什么画面呢？一口气看完不是很好吗？"这位新力的行销部门主管说，很多推销员在向顾客解释影碟系统的优点时，都会碰上这样的问题。相对地，录像机可录可放的长处，却是影碟所没有的。在这样一场以"下驷对上驷"的战争中，影碟会败下阵来，也就不足为奇了。

查看详情>>  1980年初期，影碟的开发在技术上来看，已臻成熟。与录像机比较，无论是声音或影像的品质、使用的方便程度，都有过之而无不及。但是在消费市场上，却在两方面失利。 一、时机：     影碟系统虽然在1980年初期达到了大众化的要求，品质高、价格合理，但是卡式录像机已经抢先一步，在市场上立足。 二、影碟系统：     在声音和画面效果上，虽然优于卡式录像机，却有一点不及之处，观众无法利用影碟自己录制电视节目，所有的影碟都必须在工厂制作。     在功能上差了一着，在市场上失去先机，而价格上和软件上（预录的影碟内容）又无法出奇制胜，影碟一开始便遭到艰苦的局面。     在1980年初期，投入影碟市场的电子企业，除了美国无线电公司、日本胜利、菲利浦与MCA这些先驱之外，还有新力、先锋、国际商用机器、松下等等，一时之间，群雄并起。其中最积极的是美国无线电公司，不但大笔投资开发软件硬件，并且展开了一连串的促销攻势。     不幸的是，市场的反应并不热烈。美国无线电公司在产品推出两年之后(1983年），被迫将其"接触型"的影碟系统的售价由500美元降到295美元，却仍然未能挽回颓势。目前影碟市场上，还剩下"高影视密度"机型与镭射系统力拼，其他机型已先后遭到淘汰的命运。但就是如此，影碟的命运仍然难以乐观。 1984年，美国地区卖出了22.5万余台影碟机，但是同时期卖出的录像机总数超过七百万台。同年4月，美国无线电公司在投下两亿美元（也有资料显示不超过2.8亿元）的资本之后，终于放弃努力，宣布退出影碟的市场，剩下先锋公司继续为它的镭射影碟系统奋斗。

查看详情>> ▲总则 第一条本公司为求仓储作业合理化，特制定本制度，凡本公司有关产品的管理事项，均应依本制度办理。 第二条本制度所称产品，是指为应销售需要而储存的石英塑胶地板成品及其原材料、包装材料、半成品和在产品以及机电备件、配件、工具、耗材、办公用品等。 第三条本制度所称产品管理，包括存量计划与控制、进货、出货、试用、保管、产品账务作业与作业流程及产品运输等。 ▲存货计划与控制 第四条本公司各项产品的存量，应由仓储部妥善控制，以避免资金呆滞或存量不足影响销货，进而有助于完成适货、适量、适时的产品供应目标。 第五条销路较广的产品，仓储部应于每月10日（或随时)会同各有关部门，参照以往销售记录、市场状况及营业计划等因素，分别机动制定最合适的订购点、订购童以及安全存量。 第六条定有订购点、订购量及安全存量的产品，应由仓储部确实据以控制，存量到达订购点时，应及时申请购货补充。 ▲进货 第七条所有产品，不论购入、销货退回、旧货估回或试用等，均应经仓储部检验方能 人库。 第八条仓储部应将每项进库的产品，限于翌日清晨以前详加验收后，列记产品型号人账，以用来控制每项产品的性能。 第九条产品的验收，应依有关的订购单、提货单、验收单等所列的厂家、品名、型号、规格、批号、颜色、办理验收。如发现型号、规格不符或外包装破损等情形时，应立即通知 进货或采购部门办理。 第十条因试用、更换、销货退回、调货等而重新入库的产品，于交回时应保持领用时的状况。若有损坏，应由仓储部会同有关部门鉴定修护费用后，由领货人照价赔偿;若附件遗失或不全时，则应由领货人依据产品价格赔偿。 第十一条进货部门收货时，如发觉附件短少、数量不符或产品破损、性能变质时,最迟应于收货次日通知发货单位。 第十二条各部门不得于销货退回时未经仓储部签认而自行于销货报告上予以销退。