鉴于目前企业经营的状况，决定着投资者就是投机者，经营者是见利者，投资者希望在最短的时间内获取最大的利润，所以对职业经理人的考核也就很现实，职业经理人为了解决生存问题，做的第一件事就是拔苗助长，开展各种立马可以见效的措施，榨干顾客最后一滴血，也就是职业经理人走人的时候，换一个职业经理人，需要更加激进的措施。去招揽顾客，新的一轮的榨汁工作开始，顾客不是傻瓜，受了一次的骗就会形成一个结，所以，后面的职业经理人越来越难，生命周期越做越短。
    这当然不是我们希望看到的，一个合格的职业经理人需要有责任感，这个责任来自于以下三大任务：


1、培养具有优秀经营水平与卓越管理艺术、能正确指导和运营管理企业科学健康发展的视野开阔、功底扎实和实战能力强的高层次经营管理人才。


2、经理人应成为一名出色的管理者；掌握一套专业的模式与管理技术；掌握领导团队协作的管理技术及激励技巧。


3、企业管理、产品创新、品牌建设、现代管理有机结合。


我在为国内很多企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：


产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数。


产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住。


几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系，了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制，把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”……


当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑。首先，我们说产品开发是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。为提升企业产品开发人员产品开发能力，以及产品经理团队管理与激励的方法，就是制定企业产品的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的产品开发做出规划。 制定产品开发规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定产品开发目标，即企业在未来的发展过程中，要应对产品各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个产品开发规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标。 最后，将产品规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。产品开发规划应由职业经理人负责规划制定，以规范达成该产品开发计划所需的资源使用管理。